« La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur d’activités pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de nouvelles »
(Desreumaux, 1996 : 87).
Une activité se caractérise par des clients, des produits ou services rendus, et des technologies. Ainsi, la spécialisation peut prendre plusieurs formes, soit en se concentrant sur un produit (ou un service), soit en se focalisant sur une catégorie de clients. Michael Porter considère que la sélection des clients est une « importante variable stratégique » (Porter, 1982 : 120). Quatre critères déterminent la qualité des clients : la comparaison entre les besoins d’achat et les capacités de la firme, le potentiel de croissance (taux de croissance du secteur et des principaux segments de clientèle de la firme, évolution de la part de marché de la firme au sein de ses segments essentiels), la situation structurelle (pouvoir de négociation intrinsèque, propension à exercer ce pouvoir en exigeant des prix bas) et le coût de livraison. Le principe de base dans la sélection des clients consiste à rechercher les meilleurs clients possibles sur la base des critères ci-dessus et à s’efforcer de leur vendre.
On parle de spécialisation étroite (ou restrictive) lorsque l’entreprise limite son activité à une niche géographique, à un produit ou une technologie. A l’inverse, elles est dite extensive lorsqu’elle suit une logique d’accroissement de taille pour viser un marché géographique plus large, l’entrée dans de nouveaux produits ou la satisfaction de nouveaux clients, sans pour autant supposer de nouvelles compétences.
L’objectif d’une spécialisation est d’obtenir une position favorable en termes de coûts et de marché. Ceci doit lui permettre d’atteindre la taille critique pour produire à une plus grande échelle et obtenir ainsi des coûts plus faibles que les concurrents qui ont dispersé leurs moyens entre plusieurs activités.
Le risque principal de cette stratégie est la création d’une dépendance vis-à-vis d’un domaine d’activité ou d’une clientèle peu diversifiée.
Bibliographie :
- DESREUMAUX, Alain. Les stratégies inter-sectorielles : spécialisation, intégration, diversification. In CAPUL, Jean-Yves (dir.). Les stratégies d’entreprise. La documentation française, 1996. (Cahiers français ; 175). p.87-97.
- -. Stratégie. Dalloz, 1993. (Gestion). 447 p.
- JAKOBIAK, François. L’intelligence économique en pratique avec l’apport d’Internet et des NTIC : comment bâtir son propre système d’intelligence économique. Les Ed. d’Organisation, 2001. 299 p.
Bonjour,
Svp pourrais-je avoir le document dans son intégralité. je suis un jeune étudiant qui fait ses propres recherches.
merci
Bonjour,
Désolé mais non… Je ne peux diffuser un doc dont la qualité/pertinence ne me satisfait pas suffisamment.
Reportez-vous à la bibliographie (en ligne).
Cordialement,