La matrice de McKinsey combine les atouts de l’entreprise sur le segment et l’attrait de chaque segment stratégique, afin d’évaluer l’adaptation des produits de la société au marché (Allouche, Schmidt, 1995 : 68) :
| Atouts de l’entreprise sur le segment Attrait de chaque segment stratégique |
Forts | Moyens | Faibles |
| Fort | Développement Maintenir la position de leader en luttant à outrance par l’investissement Concentrer tous les efforts sur le maintien d’atouts élevés Maintenir la structure des marges Rechercher la domination |
Développement sélectif Croître sélectivement en tentant d’améliorer la position là où les atouts peuvent être conservés, et concentrer les investissements dans ces domaines Valoriser le potentiel de leadership par segmentation |
Sélectivité Tester prudemment les opportunités de croissance Doubler la mise ou se retirer si la croissance n’est pas élevée Se spécialiser et rechercher les niches Développer les alliances et les coopérations |
| Moyen | Développement sélectif Try harder Conserver l’avantage après identification des segments de croissance Développer la capacité à contrer la concurrence Éviter les investissements à grande échelle Améliorer la rentabilité par les gains de productivité |
Sélectivité Concentrer les investissements et se développer dans les seuls segments à bonne rentabilité et à faibles risques |
Abandon sélectif Croître de façon limitée ou se retirer Rechercher des niches à faible risque et, en cas d’insuccès, envisager la sortie Multiplier les éléments de protection |
| Faible | Sélectivité Moissonner sélectivement Réduire le niveau de risque dans plusieurs segments : réduire la gamme Sauvegarder la rentabilité et rechercher le cash-flow même au prix d’une perte de part de marché |
Abandon sélectif Moissonner intensivement en élaguant Rechercher la transformation des coûts fixes en coûts variables Se retirer sélectivement, par segmentation, en rentabilisant par l’analyse de la valeur et la sélection des clients |
Abandon Minimiser les pertes en évitant d’investir et en réduisant les coûts fixes Programmer la sortie et désinvestir |
Le crible firme/attrait du secteur est critiqué car il laisse place à la manipulation, conséquence de jugements de valeur subjectifs. Il n’en demeure pas moins que cette matrice permet de construire les portefeuilles des concurrents à différents moments du temps pour obtenir des indices sur les consignes stratégiques de l’entreprise concurrente (Porter, 1982 : 398).
Pour des raisons similaires à celle du BCG, la matrice de McKinsey est d’un usage délicat, dans la mesure où elle laisse la place à subjectivité qui comble l’absence de données chiffrées précises.
Bibliographie :
- ALLOUCHE, José, SCHMIDT, Géraldine. Les outils de la décision stratégique. Tome 1 : avant 1980. La Découverte, 1995. (Repères : 162). 122p.
- BRECHET, Jean-Pierre. Les dilemmes du diagnostic stratégique. In CAPUL, Jean-Yves (dir.). Les stratégies d’entreprise. La documentation française, 1996b. (Cahiers français ; 175). p.44-63.
- MORA, Pierre. Études de cas corrigés de stratégie : huit cas de PME-PMI. Les Ed. d’Organisation, 2004. 317 p.
- PORTER, Michael. Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie. Economica, 1982. (Gestion). XVII-426 p.
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