C – Comment caractériser et positionner l’entreprise ?

Différentes grilles ont été élaborées pour situer une entreprise en fonction de deux critères. Elles visent à faire apparaître les marchés et segments clés pour une entreprise, mais également ses faiblesses ou ses opportunités de développement. Parmi celles-ci, les analyses formelles de portefeuille, développées à partir des années 1960 par des grands conseils américains (Boston Consulting Group, MacKinsey, etc.) et pour de grands groupes diversifiés, ont pour objectif initial d’aider à la décision les responsables d’une entreprise. En abscisse, on cherche à évaluer la position concurrentielle dans l’activité concernée ; et en ordonnée, il s’agit d’évaluer l’attrait du domaine d’activité envisagé. Les principes décisionnels des différentes grilles peuvent se résumer ainsi (Bréchet, 1996b : 58) :

Dans le cadre d’une analyse concurrentielle, si ces grilles ne permettent pas à elles seules de dégager la stratégie d’une entreprise, elles sont un moyen de positionner cette dernière sur plusieurs critères, et d’anticiper les évolutions possibles.

1. Déterminer le degré de spécialisation/diversification de l’entreprise grâce à la matrice de Wrigley
   1. La spécialisation
   2. La diversification
   3. La typologie de Wrigley
2. Évaluer les segments d’activités clés grâce à la matrice du Boston Consulting Group
3. Évaluer l’adaptation des produits de la société au marché grâce à la matrice de McKinsey
4. Déterminer le type d’environnement de l’entreprise et les marchés clés grâce à une grille d’orientation du développement international
   1. La conception de l’environnement de l’entreprise
   2. La grille du développement international

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