Dans le monde des entreprises, la définition de Chandler est l’une des plus citées :
« la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ».
Ainsi, la stratégie engage l’ensemble des ressources de l’entreprise sur une longue période ; elle est d’abord détermination d’objectifs qui se déclinent en actions ; et elle détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.
Pour Wright (cité par Mintzberg…, 1999), la stratégie est composée « [d]es plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise ». Cette dernière définition peut être complétée en distinguant (Mintzberg…, 1999) :
- stratégie en avant et en arrière : la définition correspond à une « stratégie projetée » (la stratégie est conçue comme un plan orienté vers le futur), mais on peut également prendre en compte la « stratégie réalisée » qui consiste, à partir de l’expérience et du passé, à appliquer un modèle de réalisation. C’est ainsi que, pour comprendre la stratégie actuelle d’une entreprise, étudier son histoire est nécessaire.
- stratégie délibérée et émergente : une « bonne » stratégie se trouve entre une stratégie projetée (ce qui est planifié) et une stratégie émergente (ce qui se réalise et qui n’était pas forcément prévu). Ainsi, l’analyse stratégique doit s’intéresser au discours d’une société sur ses orientations en prenant en compte leur réalisation.
Alain Desreumaux (1993 : 1ère partie, chapitre 1) distingue 3 niveaux de stratégie :
- le niveau 1aire : la stratégie d’entreprise définit des domaines ou secteurs d’activité et de l’allocation des ressources entre ces derniers ;
- le niveau 2aire : la stratégie d’activité définit les principales missions stratégiques (développement, stabilisation, relance ou rentabilisation) ;
- le niveau 3aire : les stratégies fonctionnelles s’intéressent à la production, aux technologies, aux ressources humaines et aux autres ressources.
La stratégie d’une entreprise est conçue et/ou se réalise dans un environnement. Porter (1982 : 3-31) a identifié « les 5 forces de la concurrence » que doivent prendre en compte les sociétés d’un secteur :
Si ces éléments sont incontestablement capitaux dans la structuration de la concurrence au sein d’un secteur, il ne faut pas négliger le rôle de l’État (ou des États pour les multinationales), la coopération et les alliances avec ou entre concurrents, et la capacité des entreprises à se soustraire du déterminisme sectoriel en fondant leur avantage concurrentiel sur la possession de compétences clés (Mintzberg…, 1999).
Les entreprises élaborent donc leurs stratégies dans des environnements complexes, ce qui les oblige à mobiliser l’ensemble de leurs ressources pour atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés.
Bibliographie :
- DESREUMAUX, Alain. Stratégie. Dalloz, 1993. (Gestion). 447 p.
- MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safari en pays stratégie : l’exploration des grands courants de la pensée stratégique. Village mondial, 1999. 423 p.
- PORTER, Michael. Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie. Economica, 1982. (Gestion). XVII-426 p.
Cher Vous,
Je suis une téudiante Camerounaise et en cours de rédaction d’un mémoire de maîtrise en publicité. En fouillant sur le net, je suis tombée sur votre rapport et ai été favorablement impressionnée par son contenu. Je vous serais gré de bien vouloir m’envoyer un maximum d’informations sur les différentes formes de stratégies publicitaires.
Cordialement,
ANNIK CLAUDE
Bonjour,
Dans mon mémoire, je n’ai pas étudié spécifiquement les stratégies publicitaires. Tout ce que j’ai utilisé est dans ma biblio : http://mael.le.hir.free.fr/strategie/strategie-bibliographie.pdf
Pour le reste, beaucoup de blogs traitent de ce sujet (ce que je ne fais pas du tout).
Je vous souhaite bon courage dans votre recherche.
Cordialement,
Mael Le Hir
Dans sa définition de la stratégie Chandler oublie la composante principale : le conflit. Ce qui différentie la stratégie de l’action humaine (et, à un degré moindre, animale), c’est qu’elle suppose un adversaire qui poursuit les mêmes buts que vous ou dont les ambitions supposent la non-réalisation des vôtres.
Pour comprendre la stratégie, il faut se demander à qui elle sert prioritairement et à quoi.
A qui ? D’abord aux faibles dans un rapport du faible au fort.
A quoi ? A renverser le rapport de force.
Ces fonctions sont aussi celles de la tactique. Mais le champ d’application de la stratégie n’est pas le même. Alors que la tactique concerne l’utilisation des forces -en gênant l’adversaire dans leurs mises en oeuvre-, la stratégie s’exerce sur la manière de se battre -en affontant l’adversaire d’une manière qui ne lui convient pas.
Ainsi, ce qui fait de l’arme atomique ou du terrorisme des armes stratégiques, c’est que leurs emplois impose de changer radicalement le type de guerre. C’est pourquoi, malgré la doctrine Mac Namara de la riposte graduée, l’arme atomique ne fut pas employée au Viet-Nam et les terroristes passent, aux yeux de toutes les armées du monde, pour être des adversaires déloyaux et méprisables.
La stratégie est donc un concept général dont la définition doit être valable dans tous les univers conflictuels : la guerre, le sport, l’économie. C’est l’une des thèses que j’ai développées dès 1980 à travers le Marketing de combat. Et que j’ai pu expérimenté comme conseil depuis lors.
Yves H. Philoleau
Directeur-Associé R&D
MarketForces