L’avenir de la filière agricole à l’horizon 2050 : Rapport d’information fait au Sénat
3. La partie « industrie agroalimentaire » du système alimentaire
« Vitalité de l’alimentaire, intelligence économique
Marchés à maturité, peu de croissance (mais régulière), récession démographique, baisse des marges, investissements en baisse : le ciel semble en effet bien nuageux. Mais ce sont des nuages en perpétuel mouvement et en renouvellement permanent. L’agroalimentaire est dans l’obligation d’innover et de se concentrer. C’est finalement un secteur qui regorge d’idées nouvelles et qui, du fait de son morcellement en de nombreuses entreprises, recèle de nombreux petits entrepreneurs. C’est exactement ce qui intéresse les investisseurs. Il faut bien comprendre que l’attrait n’est pas dû aux caractéristiques générales et moyennes du secteur, mais aux caractéristiques particulières de certains acteurs. Les gagnants sont en réalité les acteurs et les entreprises bien informés. Paradoxalement, dans ce secteur qui semble si banal et si proche, l’intelligence économique fait la différence ![...]
Les fonds d’investissement sont les vecteurs de nombreuses opérations. D’un côté, beaucoup de dirigeants de PME arrivent à l’âge de la retraite et souhaitent vendre leurs affaires ; de l’autre, les grands groupes sont souvent pressés par leurs actionnaires de se concentrer sur leur coeur de métier et de céder des filiales, comme on l’a vu dans le cas de Danone. Ces mouvements offrent des opportunités de reprise pour des entrepreneurs expérimentés, mais qui manquent souvent de capitaux : c’est là qu’interviennent les fonds d’investissement, lesquels ne peuvent se contenter des moyennes du secteur. Pierre Jacquesson, d’APAX Partners, a montré, lors du colloque d’AgroFinance, pourquoi les fonds recherchent des rentabilités élevées, de l’ordre de 25 % : c’est qu’ils doivent offrir à ceux qui mettent des fonds à leur disposition des rentabilités supérieures à la concurrence. Et comme ils n’y parviennent pas systématiquement, ils doivent sélectionner très sévèrement leurs opérations. Très peu de dossiers aboutissent : 2 % environ. Un travail très approfondi d’analyse est effectué en utilisant réseaux et experts (l’intelligence économique) ; des semaines sont passées à rédiger des scénarios susceptibles d’apporter des ruptures de toute nature pour créer rapidement de la valeur. Puis des managers « surdimensionnés » sont recherchés pour mener à bien des opérations faisant l’objet de montages juridiques, financiers et fiscaux très « tendus ». Les horizons de réflexion sont de 10 à 12 ans, de sorte qu’en revendant au bout de 5 à 7 ans, la cible puisse être suffisamment attractive pour un nouvel entrepreneur : il doit rester du potentiel pour servir de base à un nouveau scénario. Et lorsque l’affaire est achevée, « la vitesse d’exécution est incroyable » : 2 ou 3 heures de réunion par mois avec le manager qui a été choisi pour sa créativité et son expérience. La stratégie ayant été définie, sa responsabilité est de la mettre en oeuvre : il est évidemment intéressé à sa réussite. »
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